Heutige Situation: Diese Analyse zeigt, dass meist zwischen der unternehmerischen und der familiären Situation unterschieden wird. Bezüglich unternehmerischer Situation sollten sich die Geschäftsinhaberinnen und Inhaber insbesondere mit Fragen zur zukünftigen Finanzierung der Gesellschaft bzw. der neuen Inhaber, zur betriebswirtschaftlichen Ertragssituation sowie der zukünftigen Branchenentwicklung des Unternehmens aber auch der rechtlichen und steuerlichen Situation befassen. Im familiären Bereich ist primär die ehe- und erbrechtliche Situation des Firmeninhabers von zentraler Bedeutung.

Interne vs. Externe Unternehmensnachfolge: Favorisiert wird meist eine interne Unternehmensnachfolge. Steht jedoch kein optimaler interner Kandidat (Sohn oder Tochter) zur Verfügung, ist auch die externe Unternehmensnachfolge zu prüfen. Nebst der emotionalen Bindung an die Gesellschaft, darf auch das zukünftige Mitwirken des ehemaligen Patrons bei diesem Prozess nicht vergessen gehen. Bei der externen Unternehmensnachfolge muss meines Erachtens zwischen verschiedenen Nachfolgearten unterschieden werden. Ein Management Buy Out umfasst den Verkauf an das bisherige Managements oder Schlüsselmitarbeiter. Demgegenüber stellt ein Management Buy In der Einkauf eines neuen Managements in die Gesellschaft dar. Eine weitere Möglichkeit der Unternehmensnachfolge ist der Verkauf an Dritte, ohne deren operative Einwirkung nach erfolgter Veräusserung. Soll die Kontinuität und persönliche Bindung des neuen Inhabers mit der Gesellschaft verwirklicht werden, so ist nebst der internen Nachfolge ein MBO (Management Buy Out) empfehlenswert, da dann bereits bekannte Gesichter die Firma gegenüber aussen repräsentieren und auch die Ideen des bisherigen Eigentümers kennen und dementsprechend weiterverfolgen können. Stellt sich bei einer externen Unternehmensnachfolge die Frage der Unternehmensbewertung und der Finanzierung des neuen Eigentümers, so kann demgegenüber bei einer internen Lösung die emotionale Bindung nach erfolgter Übergabe an das Kind durch den ehemaligen Eigentümer belastend sein. Externe Unternehmensnachfolger dürften jedoch im Vergleich zu familieninternen Mitgliedern den Prozess der Einwirkung des ehemaligen Eigentümers einfacher unterbinden können.

Übergabeprozess: Ist die Finanzierung der Unternehmensnachfolge sichergestellt, so gilt es die Kontinuität der Gesellschaft für die nächsten Jahre sicherzustellen. Unternehmerinnen und Unternehmer möchten auch in Zukunft, dass ihre ehemalige Gesellschaft mit Kundinnen und Kunden, Mitarbeitenden sowie Lieferanten guten Kontakt pflegt. Einerseits ist dies für die Gewährleistung der Unternehmensfortführung wichtig, andererseits ist wie bereits erwähnt auch eine emotionale Bindung des ehemaligen Patrons vorhanden. Um eine solche Kontinuität zu gewährleisten, muss die Bindung an die externen Ansprechpartner über Jahre hinweg geplant werden. Aus diesem Grund empfiehlt es sich, den Prozess der Unternehmensnachfolge über Jahre hinweg vorzubereiten und frühzeitig in die Wege zu leiten. Langjährige Kundenbindungen können selten von heute auf morgen übertragen werden. Auch sind die Wissensvoraussetzungen beim Nachfolger in den wenigsten Fällen mit den Erfahrungen des ehemaligen Inhabers deckungsgleich.

Die Unternehmensnachfolge ist wie beschrieben dementsprechend frühzeitig zu planen. Nur mittels einer fundierten Planung lassen sich Kundenbindungen des Nachfolgers intensivieren und vorhandene Wissenslücken schliessen. In der Praxis gestalten sich die Einbindung und Suche nach einem geeigneten Nachfolger nicht immer unproblematisch. Insbesondere, wenn kein geeigneter interner Nachfolgekandidat vorhanden ist, muss zu erst eine Vertrauensbasis mit einem externen Unternehmensnachfolger erschaffen werden, damit der ehemalige Firmeninhaber loslassen und seine Firma schlussendlich übergeben kann.